Как увеличить продажи мебели в магазине

Содержание

Секреты увеличения продаж в мебельном бизнесе

Как увеличить продажи мебели в магазине

Предложенный материал прислал нам наш постоянный читатель. Что особенно приятно, автор с радостью готов поделиться собственным опытом консультирования и работы с владельцами мебельного бизнеса.

Работая в этом направлении, я понял, что не существует универсальной фишки, которая позволит быстро достичь успеха, но есть много приемов, применив которые, позволит увеличить продажи! За несколько лет работы я помог владельцам магазинов внедрить более 100 различных методик для увеличения продаж. Что-то вообще не сработало, а что-то сработало на ура!

Почему я делюсь своим опытом?

Во-первых, я понимаю перспективу данного бизнеса, в нем выживут только сильнейшие. Во-вторых, мне надоело видеть безразличие продавцов в розничных магазинах, и я хочу помочь владельцам компаний решить ряд проблем с персоналом и продажами.

Все это возможно, если вы сделаете 8 шагов, о которых мы поговорим ниже. Но перед тем, как прийти непосредственно к рекомендациям по увеличению продаж, важно наладить качественную логистику и обслуживание клиентов. Очень важно, чтобы товар попадал к покупателю именно тогда, когда его ожидают получить.

Договоритесь с логистической компанией и установите с ней договорные отношения. Иногда эти договора не выполняются и их бывает сложно контролировать. В этом случае рекомендуется купить коммерческий транспорт и налаживать доставку самостоятельно.

Это позволит полностью контролировать процесс продажи и ни от кого не зависеть. Теперь рассмотрим советы по увеличению продаж.

Шаг №1. Составьте четкий план развития вашей системы продаж

Спросите, с чего начать?

Для меня первым шагом в модернизации бизнеса стала формула объема продаж:

Прибыль = Количество клиентов * Средний чек * Маржа.

Количество клиентов = кол-во потенциальных клиентов * конверсия.

Где:

Количество потенциальных клиентов – количество людей, заинтересовавшихся вашим товаром.

Конверсия – процент купивших из потенциальных клиентов.

Средний чек = сумма покупки * частота покупок.

Сумма покупки – средняя сумма покупки клиента.

Частота покупок – количество покупок за период (например, месяц).

В итоге, получаем:

Прибыль = Количество потенциальных клиентов * Конверсия * Сумма покупки * Частота покупок * Маржа.

Таким образом, процесс увеличения прибыли представляет собой действия по увеличению каждой составляющей этой формулы.

Главный секрет – работать в первую очередь с самыми малозатратными составными формулы, дающими максимальный эффект!

Шаг №2. Привлекайте новых потенциальных клиентов и превращайте их в реальных!

В любом случае, у вас всегда будут:

  1. Клиенты, которые вас не знают.
  2. Потенциальные клиенты – те, кто знает о вас, но еще ничего не купил!
  3. Клиенты, купившие один раз.
  4. Постоянные клиенты – те, кто покупает у вас снова и снова.

Таким образом, вам необходимо:

  1. Рассказать о себе новым людям.
  2. Заинтересовать потенциальных клиентов.

Это могут быть:

  • брошюры
  • статьи
  • бесплатные замеры

3. Превратить потенциальных клиентов в реальных.

4. Продавать им снова и снова.

Тут важно разработать программу лояльности и собирать контакты покупателей. Так вы сможете вести почтовую или электронную рассылку и быть всегда на связи.

Шаг №3. Формируйте портфель товаров и услуг в разных ценовых нишах

  • Бесплатное (например, услуга или брошюра).
  • Дешевые товары.
  • Основные товары.
  • Дорогие товары.

Для клиентов, которые у вас покупают впервые, приятно будет увидеть ваш ассортимент, получить грамотную консультацию и быстро подобрать подходящий вариант.

Для постоянных клиентов всегда полезно предложить товар более высокого качества, и, соответственно, цены.

Многие постоянные клиенты с удовольствием будут покупать у вас самую дорогую мебель!

Шаг №4. Проработайте ценообразование

В большинстве случаев, ценообразование в продаже мебели идет «по накатанной», вроде так всегда оценивали, и будем оценивать. Посмотрим детальнее на варианты ценообразования.

  • От рынка. Как вариант, можно посмотреть, какая в среднем цена на рынке на ваш товар или услугу и ориентироваться на эту цифру.
  • От себестоимости. У вас есть себестоимость, вы примерно знаете спрос и устанавливаете цену, исходя из планируемого количества прибыли.
  • От клиентов. В зависимости от того, на какую аудиторию вы ориентируетесь, определяется наценка. Здесь важную роль играет размер и доля на рынке, количество конкурентов, и эксклюзивность вашего предложения. Конечно, если вы единственный, кто может предложить воду при пожаре – скорее всего, на стоимость клиенты не сильно обратят внимание. Преимущество этого метода в том, что часто клиент хочет заплатить вам за выполнение определенных условий поставки – цвет, размер, срок исполнения, срочная доставка. Поэтому упускать этот метод не стоит.
  • Формула «3п-4 с». Или другими словами – палец-пол-потолок и 4 стены. Т.е. ставите цену наугад, и смотрите, как идут продажи. Иногда это работает, иногда нет. Основное преимущество этого метода в том, что можно попасть в очень выгодную для вас точку.
  • Оптимальный вариант. Хорошо, когда используется сочетание вышеперечисленных методов. Вы смотрите на рынок и конкурентов, как они решают проблемы клиента. Далее – оцениваете собственные издержки, закладываете прибыль и тестируете. При этом важно показать, что ценность вашего предложения выше цены, которую вы назначили.

Шаг №5. Как Вы встречаете клиентов?

Вспомните, когда вас приветствуют при входе в магазин или вежливо здороваются, отвечая на ваш звонок, невольно хочется продолжить общение! Приветствуйте всех входящих потенциальных клиентов! Задайте стандарты приветствия для всего персонала!

Шаг №6. Правильная реклама

Посчитайте, сколько вы вложили в рекламу за последние месяц, полгода, год? Вы можете посчитать, во сколько вам обошелся один потенциальный клиент? А один реальный?

Какая реклама работает лучше?

Универсальный ответ – надо тестировать!

Берете бюджет и разбиваете на несколько небольших частей.

Запускаете 2-3 канала рекламы и считаете эффективность.

Шаг №7. Найдите партнеров

Найдите партнеров, например, среди других мебельных магазинов. Если вы дополняете друг друга, используйте это для получения дополнительной прибыли! Так же поговорите с продавцами света, аксессуаров и т.д.

Часто можно найти хорошего партнера и получить дополнительную прибыль без вложений. Предложите свой товар на продажу, его товар на продажу у вас, обмен рекламными материалами и % от полученных сделок и т.д.

В процессе общения всегда можно придумать много вариантов сотрудничества.

Шаг №8. Оптовые продажи – дополнительная прибыль

У вас уже есть поставки и ассортимент, который вы можете предложить своим партнерам на специальных условиях. Например, покупать небольшими партиями со скидкой.

Найдите магазины, у которых меньший объем продаж, чем у вас, и нет вашего ассортимента, и предложите им покупать у вас. Естественно, на привлекательных условиях. Например, с хорошей скидкой при покупке меньшего, чем обычно объема.

Ваших оптовых покупателей можно найти среди существующих магазинов в вашем городе и соседних городах. Особенно в небольших городах, где предприниматели часто сами завозят товар и работают в своем магазине.

Для них это может быть очень выгодно, т.к. они получат возможность выкупать у вас нужный им объем по хорошей цене.

Удачи Вам в Вашем бизнесе и увеличении продаж!

Источник: http://novybusiness.ru/increasing-sales-mebel.html

Как увеличить продажи мебели — увеличиваем выручку мебельного магазина по технологии Full Drive Sales© (FDS)

Блог «Секреты продаж мебели» Начало Пленарного заседания. Форум «Мебель как бизнес» 2018 Алексей Лопухин, «МИР», специальное выступление. Форум «Мебель как бизнес» 2018 Ольга Щипцова, «Мебель. Инвестиции. Ритейл». Форум «Мебель как бизнес» 2018 В кулуарах форума «Мебель как бизнес» 2018 Алексей Лопухин. Форум от КВК Империя «Мебель как бизнес». Ноябрь 2017 Роман Павловский.

Форум от КВК Империя «Мебель как бизнес». Ноябрь 2017 Роман Павловский и Алексей Лопухин. Форум от КВК Империя «Мебель как бизнес». Ноябрь 2017 Ольга Резникова. Форум от КВК Империя «Мебель как бизнес». Ноябрь 2017 Ольга Ягудина. Форум от КВК Империя «Мебель как бизнес». Ноябрь 2017 Алексей Лопухин. Форум от КВК Империя «Мебель как бизнес». Ноябрь 2017 Светлана Савельева.

Форум от КВК Империя «Мебель как бизнес». Ноябрь 2017 Дмитрий Потапенко. Форум от КВК Империя «Мебель как бизнес». Ноябрь 2017 Форум от КВК Империя «Мебель как бизнес». Ноябрь 2017 Тренинг-семинар «Как увеличить продажи мебели без рекламного бюджета» в центральном офисе компании МИАССМЕБЕЛЬ. Ноябрь 2017 Российская неделя продаж 2014 VIII форум директоров «Мебель как бизнес».

Москва, экспоцентр С партнёром, компанией «Мята» Индивидуальный тренинг по продажам для дизайнера в салоне на Богатырском проспекте в Санкт-Петербурге Москва, 2015. Джек Траут, маркетинг IX форум директоров «Мебель как бизнес». Москва, экспоцентр, ноябрь 2014 Digitale 2014, Санкт-Петербург Наша команда на отдыхе. 2017 г. Наша команда на отдыхе. 2017 г. Наша команда на отдыхе. 2015 г. Наша команда на отдыхе.

Читайте также  Идеи расстановки мебели в маленькой комнате

2015 г. Digitale 2017, Алексей Лопухин с активными клиентами «МИРа» Мариной и Романом. Всероссийский совет директоров 2017 «Как обеспечить рост бизнесу». Алексей Лопухин, Радмила Кирьякова и Евгений Рунков Игорь Манн и Радмила Кирьякова Форум «Генеральный директор» 2017 Александр Фридман и Алексей Лопухин IX форум директоров «Мебель как бизнес».

Москва, экспоцентр, ноябрь 2014 При перепечатке материалов с сайта mirconsalt.ru ссылка на источник и указание авторства обязательны.

Уважаемые коллеги-мебельщики!

Хочу рассказать о том, как за полгода в магазине площадью 100 м кв. нам удалось увеличить продажи с 10 до 51 кухни в месяц, используя собственную технологию FullDriveSales. Происходило это в городе Санкт-Петербурге в кризисный 2016 год. Цифры роста продаж выглядят фантастически, однако никакой фантастики здесь нет, а есть только анализ и последовательная работа. Расскажу об этом по порядку

С чего все началось

3 года назад, в 2014 году, к нам обратился директор сети магазинов «Наша мебель» с просьбой предложить программу по увеличению прибыли для убыточных салонов. В то время в сеть входило 14 магазинов, основная группа товаров которых – кухни «ЗОВ» и кухни Ульяновских фабрик.

     

Первый этап — аналитика

Сначала мы провели общую оценку сети. Для начала сделали замеры трафика (потока покупателей) в магазинах с помощью счетчиков проходимости.

Здесь стоит заметить, что существует 3 способа замеров покупательского потока:

  1. Счетчики — самый дешевый, их минимальная цена составляет 3500 руб.
  2. Установка в магазинах видеокамер с функцией записи звука обойдется дороже. Специальный человек просматривает записи, сделанные за день, и фиксирует статистику. Стоимость его работы составляет 10 000-15 000 руб./месяц в зависимости от региона.
  3. Замеры трафика администратором, который целый день находится в торговой точке — самый качественный, но и самый дорогой вариант контроля. Работа администратора стоит по-разному в зависимости от региона, например, от 30 000 руб. в Санкт-Петербурге и от 60 000 руб. в Москве. Этим методом пользуются состоятельные компании, к примеру, автодилеры Фольксваген.

Так как компания «Наша Мебель» не была готова вкладываться в дорогостоящие способы замера, были установлены простые счетчики проходимости.

Мы собрали показания и узнали общее количество посетителей в салонах — трафик.

Его мы разделили по четырём показателям:

  1. Нецелевой трафик, то есть люди, которые посетили салон, но не являлись клиентами. Это грузчики, курьеры, руководство и т.п.
  2. Количество входов-выходов сотрудников торговой точки (обычно цифра колеблется в пределах 35% от общего трафика и зависит от того, является ли точка отдельно стоящей или расположена в торговом центре).
  3. Первичный трафик – посетители, которые пришли в магазин впервые. Они могли посмотреть товар, задать вопросы, сделать заказ. Для сегмента премиальной мебели это порядка 5%, у среднего класса – 10-15%, у эконом-класса – до 25%, особенно, если ассортимент в магазине широкий (и корпусная мебель, и мягкая, и кухни и пр.)
  4. Вторичный трафик – те посетители, которые ранее уже бывали в магазине, но не совершили покупку, или клиенты, которые пришли сделать доплату и т. д.

Также мы посмотрели данные о том, сколько клиентов дизайнеры вносили в карточки учета (CRM-программу), и выяснили, что продавцы работали всего лишь с 20% покупателей, и это только в самых прибыльных магазинах! Это были клиенты, которые сами проявили активность и первыми обратились с вопросами к продавцам. Остальных покупателей, то есть 80% первичного трафика, салоны теряли! По словам самих продавцов, они не хотели оказывать навязчивый сервис, поэтому не предлагали услуги посетителям и не интересовались их потребностями.

Также выяснилось, что в одном из магазинов, расположенном в популярном мебельном центре, очень высокий трафик – салон посещали свыше 10 000 человек в месяц (это данные неочищенного трафика, то есть включая первичных, вторичных и нецелевых клиентов).

Однако высокой прибылью салон похвастаться не мог: за все время работы (начиная с 2006 года) продажи составляли всего 10, максимум 15 кухонь в месяц. Замеры посещаемости магазинов растянулись на весь 2015 год. Такой большой срок связан с тем, что работа с руководителями бизнеса шла удаленно, и встречи были нечастыми.

Сейчас замеры занимают гораздо меньше времени от 20 до 30 дней. Далее мы стали работать с тем самым салоном в мебельном центре.

Второй этап – ремонт магазина и обновление экспозиции

В магазине сделали ремонт. В результате появились следующие изменения:

  1. Торговая площадь увеличилась с 50 м. кв. до 100 м. кв.
  2. Экспозиция обновилась, стала более удобной и доступной к обзору.
  3. Увеличился штат дизайнеров с 2 до 8 человек.

В таком виде магазин проработал в течение полугода. Покупатели охотно заходили в обновленный салон, но, как показали цифры, продаваться кухни чаще не стали.

Тогда мы предприняли следующий шаг.

Третий этап – смена вектора работы продавцов

В мае 2016 года продавцов разделили на две категории — «охотники» и «фермеры» (эта классификация взята из оптовой системы продаж).

Задача «охотников» – вступить с клиентом в контакт согласно разработанным скриптам, сценариям. Нужно «разговорить» клиента, провести презентацию товара, отработать возражения и либо сразу же усадить на просчет к дизайнеру — «фермеру», либо взять его контакты для дальнейшей работы. Также для «охотников» была разработана соответствующая система мотивации.

Преимущество «охотников» состоит в том, что это недорогой персонал. Для этой категории идеально подходят молодые люди без опыта работы, студенты, которых можно быстро обучить за 2 недели. Но есть и минус – примерно через 3 месяца интенсивной и напряженной работы «охотники» выгорают и приходится набирать новых, из-за чего возникает постоянная текучка кадров.

«Фермеры» — это квалифицированные продавцы и одновременно дизайнеры. Они знают всю техническую базу, разрабатывают дизайн-проекты, назначают повторные встречи и доводят клиентов до момента подписания договора, а также ведут работу по вторичному трафику.

Для работы с документацией и облегчения работы «фермеров» ввели еще одну, новую штатную единицу в центральном офисе – менеджера по обработке заказов.

В таком составе прошел месяц работы магазина, и на очередном отчете руководство сети посетовало, что использование этой схемы не работает: продажи по-прежнему не растут, а расходы только увеличиваются.

Четвертый этап – поиск и внедрение администратора

Новый коллектив нуждался в жестком контроле и управлении, без которых было не достигнуть успехов в работе. Поэтому мы рекомендовали нанять администратора, жесткого, властного человека, который не будет прогибаться под манипуляции продавцов, а будет их контролировать и требовать результат.

Мы советовали найти специалиста, имеющего опыт работы на рынках с высоким уровнем менеджмента – например, алкоголя, табака, бытовой техники. Именно в таких областях люди обладают развитыми администраторскими качествами и соответствующим опытом.

И ни в коем случае не стоило искать администратора из мебельного рынка, который по факту является слабым: 95% здесь – это малые и средние компании, а специалисты либо обладают низкой квалификацией, либо очень дороги.

В результате на должность администратора взяли женщину с опытом управления магазином, но не из мебельной компании. Для неё мы прописали стандарты, мотивацию, разработали точки эффективности (KPI), за выполнение которых она несла ответственность, и по которым руководство оценивало результат её работы. Она отслеживала:

  • Количество проданных кухонь
  • Сумму выручки
  • Общее количество посетителей
  • Количество контактов «охотников» с покупателями
  • Количество взятых у покупателей контактов (ЛИДов)
  • Количество просчётов дизайн-проектов и т.д.
    • В течение первого месяца работы администратора было продано 29 кухонь. Продажи выросли в два раза! Схема «охотники» + «фермеры» + администратор + менеджер по документации принесла первые результаты.

      Пятый этап – работа с первичным трафиком

      Рост продаж вдохновил руководство сети на дальнейшую работу. Так как в целом трафик в салоне был большой, а ценовой уровень ближе к сегменту средний-минус, то процент первичного трафика был высок, и мы сконцентрировались на работе именно с ним.Мы стали оттачивать и совершенствовать методику работы «охотников» и «фермеров», но буквально на второй месяц роста продаж столкнулись с новой проблемой: дизайнеры–«фермеры» отказывались работать со вторичным трафиком. Причиной этому оказалась слишком высокая нагрузка. Раньше работа шла в спокойном ритме, не было жесткого контроля, и, зарабатывая около 40 000 при графике 2 через 2, дизайнеры были довольны. Теперь же с увеличением количества дизайн-проектов нагрузка выросла, и работать приходилось в очень интенсивном режиме, буквально не поднимая головы. Надо отдать должное, что зарплата тоже выросла в 2 раза, но мы увидели, что при таком ритме работы она не нужна, и люди предпочитают более спокойную работу большим деньгам. Продавцы просили перевести их на другие торговые точки с менее интенсивным графиком, и руководство их просьбу выполнило.Возникла и другая сложность: из-за возрастающей нагрузки «выгорел» наш администратор, однако ей быстро нашли хорошую замену, и с новым администратором динамика продаж продолжала увеличиваться, составляя уже более 40 кухонь в месяц. А первые продажи в 51 кухню были сделаны в декабре 2016 года. Этот период по статистике не стал лидером продаж ни в Петербурге, ни в России. По данным компании «МИР» в декабре только единицы смогли похвастаться высокими продажами или хотя бы большим трафиком.

      Подводя итоги

      Я рассказал вам кейс, как в период кризиса мы сумели многократно увеличить продажи с помощью нашей технологии FDS, пользуясь только существующим трафиком.Почему название Full Drive Sales?Мы делим структуру продаж магазина на 4 звена:

      • «Охотники» (от 2 до 6 единиц, количество зависит от трафика и площади торговой точки).
      • «Фермеры» (от 4 до 8 единиц, количество зависит от трафика и количества рабочих мест на торговой точке).
      • Менеджер по документации или менеджер по обработке заказов.
      • Директор салона или администратор с функциями контролёра.

      Благодаря технологии FDS, разгружается ресурс продавцов – «фермеров», они занимаются исключительно продажами. Высокооплачиваемые продавцы не тратят время на обработку трафика, то есть не вступают в первый контакт с клиентом, вместо них это делают «охотники». И не занимаются документами, эту работу выполняет менеджер по обработке заказов.

      Важно добавить, что, основываясь на своем опыте, мы предлагали внедрить все изменения сразу, однако руководство опасалось дополнительных затрат, поэтому изменения вводили постепенно.

      Но продажи взлетели только тогда, когда все пункты были выполнены. Тем не менее, хочу отметить деловой подход руководителя компании «Наша мебель», его желание работать и меняться.

      Только при поддержке руководства и его активном участии мы были в силах повлиять на ситуацию.

      В поддержку моих слов предлагаю вам посмотреть видео отзыв от директора компании «Наша мебель», Романа Анатольевича, размещенный на нашем сайте. Послушайте, что он сам расскажет об этом опыте.

      Выступление Романа Павловского на форуме «Мебель как бизнес», тема — увеличение продаж по технологии Full Drive Sales:

      P.S.А в апреле 2017 года мы установили новый рекорд продаж, как по кухням, так и по продажам, но это уже другая история :)

      Успешные тренинги от компании «МИР»

      Вы можете обратиться к нам за консультацией по телефону в Санкт-Петербурге 8 (812) 425-60-34 или по РФ 8 (800) 333-07-54.Ждем ваших звонков!Запишитесь на бесплатную консультациюпо Скайпу к Алексею Лопухину и узнайте, как можно адаптировать технологию FDS в ваших салонах мебели.Информацию об Алексее Лопухине узнавайте на нашем блоге в статье «Почему у мебельных фабрик России упали продажи до трех раз в 2016 году? Статья №1»

Источник: http://mirconsalt.ru/blog/562/

Как увеличить продажи мебели на 20% за 1 месяц

Конец 2016 года для мебельной фабрики МВК стал поворотным. Именно в этом году было принято решение максимально оптимизировать работу, структурировав основные бизнес-процессы в маркетинге, продажах, управлении и кадровой политике.

В начале 2017 года уже стало ясно, что необходимы новые инструменты для совершения рывка в развитии. Поэтому на фабрике стали систематично заниматься набором и формированием команды продавцов, что позволило бы выйти на новый уровень.

Алексей Колюбанов: «В течение 4 лет я выступал в роли хантера, занимающегося поиском клиентов, в нашем случае дилеров, и их обучением. Усилиями 3 человек мы создали большую базу и привлекли до 300 контрагентов. Но в условиях подобного цейтнота было сложно отрабатывать с ними по максимуму».

Чтобы систематизировать уже имеющиеся результаты, приобрести новое видение дальнейшего пути и ускорить процедуры по отладке бурно развивающегося бизнеса, представители МВК летом включились в обучение по программам Oy-li. После внедрения новых бизнес-технологий результат не заставил себя долго ждать. В октябре фабрика получила 20% рост продаж.

Изменения в отделе продаж

Алексей Колюбанов: «Так как база дилеров была создана, но не обрабатывалась должным образом, то возникла необходимость в расширении штата и специализации сотрудников. Эту же мысль о разделении труда и пополнении штата подтвердила и Екатерина Уколова, когда рассказывала о функциональном делении на хантеров, клоузеров и фермеров».

В компании испытывали явную нехватку в фермерах, которые могли бы систематично и на каждодневной основе обрабатывать текущую базу дилеров. Кроме того, существовало розничное направление и под него был выделен отдельный человек.

На сегодняшний день отдел состоит из 5 человек. В силу специфики бизнеса его оптимальная структура такова:

  • 2 менеджера являются фермерами;
  • 1 офис-менеджер, активно участвующий в продажах;
  • 1 менеджер по работе с розничными клиентами;
  • на руководителя отдела продаж возложены функции по контролю и обучению отдела продаж, а также участие в переговорах с ключевыми клиентами.

Алексей Колюбанов: «С существующим количеством дилеров вопросы хантинга отходят на задний план. В основном мы сейчас находим новых клиентов на отраслевых выставках. А вот „фермерство“ идет по полной программе».

«Докрутка» системы мотивации

В МВК еще до обучения разрабатывалась программа эффективной материальной мотивации менеджеров.

Пришли к выводу о том, что заработная плата должна состоять из 2 частей: твердый оклад — фиксированное вознаграждение и мягкий оклад — за выполнение показателей KPI по количеству встреч и звонков.

После тренинга в Oy-li, система была усовершенствована. Добавили бонусную часть, опирающуюся на принцип «больших порогов». А после этого вся система была сбалансирована по определенной схеме.

Сейчас система мотивации в МВК выглядит следующим образом:

  1. твердый оклад — 40% от заработка
  2. мягкий оклад — 10% от заработка
  3. бонусная часть — оставшиеся потенциальные 50% от заработка. Эта часть сбалансирована с учетом «порогов». Для сложных регионов до 80% плана — бонусы не выплачиваются, 80−90% — фиксированный бонус 5000 руб., 90−100% — 15 000 руб., перевыполнение плана — 25 000 руб. Для стандартных территорий — 5000 руб., 10 000 руб. и 15 000 руб. соответственно.

Внедрение элементов контроля за менеджерами

Алексей Колюбанов: «Я убежден, что в нашем отделе работают сотрудники-настоящие профессионалы — люди на своем месте. Мы никогда не „давим“ на них. Но в то же время это не повод не держать их в тонусе. Поэтому нами был внедрен ряд полезных инструментов, которые мы почерпнули из обучения в Oy-li».

► 1. Ведется ежедневный контроль текущего процента выполнения плана. Это очень сильный инструмент, который позволяет контролировать на ежедневной основе темп выполнения плана менеджером.

Считается по определенной формуле и отражает «скорость», с которой двигается в своих продажах сотрудник. То есть с каким бы результатом он пришел к финишу, если бы продолжил работать в том же темпе.

Таким образом, руководитель всегда получает четкие сигналы и может оперативно скорректировать работу сотрудников.

► 2. Введена вероятностная шкала оценки потенциальных оплат. Это очень помогает контролировать продвижение сделок по пайплайну.

► 3. Внедрена ежедневная отчетность по факту выставленных счетов на конец рабочего дня. Отчеты предоставляются в общем чате. Такая система с одной стороны позволяет контролировать работу, с другой — является дисциплинирующим и стимулирующим инструментом.

Составление портрета клиента

Алексей Колюбанов: «ABCXYZ-анализ — очень полезный инструмент. Хотя, проведя его, мы в целом подтвердили свои предположения, но исследование дало четкую картину в цифрах и показателях».

ABCXYZ-анализ осуществлялся в 2 срезах: по заказчикам и продуктам. Так, удалось уточнить реальный статус отдельных дилеров. По некоторым из них, исходя из какой-то внешней видимости, можно было сделать вывод, что они находятся в категории «А». А по факту и результатам анализа — в категории «В», так как выборка продукции производилась ими с меньшей регулярностью, что повлияло на объемы.

Алексей Колюбанов: «Такое открытие позволило сделать вывод о том, что некоторые клиенты имеют нескольких поставщиков и не полностью сфокусированы на нашей продукции. А значит можно предпринять комплекс мер по переводу его в более высокую категорию «А».

Новые ниши и уникальное торговое предложение

Структурированная подача материала и практические задания в Oy-li, по словам Алексея Колюбанова, позволили сделать некоторые выводы в вопросах позиционирования и открыть для себя новый сегмент.

Ниша по изготовлению мягкой офисной мебели является довольно узкой. При этом присутствие даже одного сильного конкурента, как это и наблюдается в ситуации с МВК, может существенно повлиять на объемы продаж.

Алексей Колюбанов: «Мы подумали, что нет смысла прямо „бодаться“ с сильным конкурентом. Большинство наших коллег, до десятка компаний-производителей, сосредоточено в сегментах „средний“ и „средний минус“.

Поэтому мы решили захватить более дорогостоящий сегмент той же ниши. Там ниже конкуренция, а маржа выше. Это повлекло изменения в ассортименте фабрике.

По нашим прогнозам, все наши усилия по расширению производства и ввода новых моделей в этом году пройдут на „отлично“. К тому же в новом сегменте мы можем диктовать цены».

Работа с лояльностью дилеров

Так как дилеры являются основными клиентами МВК, то именно с ними проводится работа по повышению лояльности. В сентябре-октябре среди менеджеров одного из дилеров был организован конкурс. В нем могли поучаствовать все менеджеры, которые перешли отметку 100 000 руб. в месяц по продажам мебели от МВК. За первое место человек получал 15 000 руб. за второе — 10 000 руб., за третье — 5000 руб.

«По нашим подсчетам конкурс дал определенный результат и прирост продаж. Правда, мы пока не можем доподлинно прояснить эффективность акции, так как проводилась она в высокий сезон.

В следующий раз мы планируем провести нечто похожее, но уже в апреле-мае, когда продажи снижаются.

В любом случае у этого конкурса имелся другой позитивный эффект: таким образом, мы выстраиваем и поддерживаем наши взаимоотношения с контрагентами».

Итоги

Отдел продаж работает по-новому, благодаря инструментам мотивации, контроля и новой оргструктуре. Это уже дало 20% прироста к продажам за 1 месяц. В планах — перспективное развитие в новом сегменте и расширение продаж за счет более высокомаржинального ассортимента.

Источник: http://blog.oy-li.ru/kak-uvelichit-prodazhi-mebeli/

Как мы увеличили продажи мебели | Косатка Маркетинг

Сегодня пошагово разберем разработку позиционирования для мебельной компании (как пример будет полезно и для любой другой деятельности). Вы узнаете как увеличить трафик и продажи в 1,5 раза.

В сентябре 2016 года в наше агентство обратился клиент – мебельная мультибрендовая компания, которая работала на рынке как дистрибьютор. Достигнув определенных высот, руководство компании задумалось о дальнейшем развитии уже под собственной торговой маркой.

На момент обращения у компании не было четко сформулированного позиционирования, уникального торгового предложения, направленного точно на целевую аудиторию, в результате чего она уже много лет вынуждена находиться в постоянном поиске поставщиков с более низкой ценой и вести рекламные войны с конкурентами, «сливая в трубу» огромные рекламные бюджеты.

В ходе рабочей встречи наше агентство совместно с владельцами бизнеса поставили четкие цели: разработать позиционирование, продумать собственное название, разработать стратегию продвижения, которая выведет на стабильный высокий уровень продаж.

Мы показываем вам реальный кейс по разработке позиционирования и увеличения продаж в мебельной компании. Вы можете взять наши инструкции и применить их для любой другой ниши.

Из этого материала вы узнаете:

  • что нужно делать пошагово, чтобы разработать правильное позиционирование;
  • как систематизировать бизнес-процессы, чтобы видеть все важные составляющие, анализировать продажи в два клика;
  • как продавать мебель эконом-сегмента;

Информации много, но мы пойдем по порядку, чтобы вам проще было во все вникать.

Что имеем:

  • Мультибрендовая мебельная компания: салоны мебели разного ценового сегмента.
  • На рынке 5 лет.
  • 5 розничных салонов с небольшой проходимостью.
  • Нет собственного узнаваемого названия.
  • Нет четкого позиционирования.
  • Нет УТП.
  • Не понятно кто ЦА.

  • Нет учета клиентского трафика.
  • Провести анализ текущей позиции компании.
  • Сегментировать рынок.
  • Сформировать новое позиционирование компании.
  • Разработать стратегию реализации позиционирования.

  • Нейминг
  • Запустить продвижение нового бренда на нескольких офлайн и онлайн каналах

1. Анализ текущей позиции компании

Анализ текущей позиции компании мы разбили на несколько этапов:

  • Анализ конкурентов.
  • Анализ внутренней среды компании (SWOT, ABC-BCG – по продукту и клиентам)
  • Определение ключевые характеристики товара.
  • Анализ восприятия покупателями конкурирующих товаров.
  • Идентифицировали потребности покупателей.

В результате мы получили:

  • полную и актуальную информацию о ключевых конкурентах, их поведении и способах продвижения,
  • Информацию, кто является потенциальными клиентами сегодня и какие способы взаимодействия с ними лучше использовать, чтобы превратить их в реальных клиентов,
  • четко определили сильные и слабые стороны компании, разобрали возможности и угрозы дальнейшего развития.

2. Работаем над позиционированием

Когда мы пришли в этот проект, первое, что мы сделали проехались по всем салонам компании, чтобы увидеть реальную картину мира.

Мы наведались в салон и ясно поняли, что у компании размытое позиционирование: заказчик пытался бороться за несколько сегментов одновременно. Угодить и премиум, и эконом-сегменту. Но так не бывает. Нужно как можно конкретнее обрисовать свою ЦА и работать только на нее.

Заказчик не понимал до конца кто его ЦА.

Шаг №1. Сегментирование рынка

Определитесь, для кого предназначен ваш продукт, обрисуйте точно свою целевую аудиторию. При необходимости, разделите ее на более узкие сегменты.

Информационной базой для определения сегментов и составления портрета целевой аудитории в этом проекте были: 

  • Опрос посетителей торговых точек.
  • Данные по посетителям сайта. 
  • Данные по фото дня.

 Проведя анализ данных мы составили описания всех целевых персонажей компании.

Приведем один пример:

Татьяна и Николай – семейная пара в возрасте 35+, в браке более 7 лет, 2 детей. Татьяна работает продавцом в сети продовольственных магазинов, Николай – инженерно-технический работник.

Семейная пара решила обновить интерьер, заменить устаревшую мебель и купить новую мебель детям. Уровень дохода — средний.

При покупке мебели, прежде всего, ориентируются на цену, но при оптимальном качестве, поскольку мебель покупается с расчетом долговечности. Покупки совершаются по рекомендации знакомых или по прошлому опыту.

Шаг №2. Формулирование позиционирования компании

Необходимо формировать такое позиционирование, которое:

1) конкуренты не смогут повторять;

2) не захотят повторять;

3) даже если попытаются повторить, то не добьются успеха.

Конкурентный анализ

Для общего анализа конкурентов компании «Комфорт» были взяты 79 компаний-конкурентов, занимающихся производством и продажей мебели.

Для получения общего представления о конкурентах компании были проанализированы 40 конкурентов из указанных выше.

Данные конкуренты были проанализированы с точки зрения их позиционирования, дескриптора, качества сайта, наличия на нем важной для клиентов информации, наличие дополнительного сервиса, доставки, наличия разных товарных групп в ассортименте компании, наличия email-рассылки, способ контакта с ЦА (в т.ч. формы обратной связи), наличие точек продаж в городе и др. характеристик.

Интересные выводы по конкурентному анализу:

— У большинства конкурентов нет/не транслируется УТП, преимущества не уникальны (в частности, рассрочка без предоплаты, бесплатный выезд, дизайнера, 3д модель, возможность оплаты онлайн и т.д.) и легко копируемы конкурентами.

— У каждой компании есть своя скидочная программа, состоящая из различных предложений. Соответственно, это становится необходимым пунктом для любой другой компании.

— Конкуренты предлагают широкий спектр услуг дополнительного сервиса (рассрочка, доставка, сборка, дизайн-проект и др.), однако фактором отличия является стоимость данных услуг и сроки.

— Увеличенный срок гарантии позволяет повысить доверие к компании.

— Анализ площадок в соц. сетях показал, что конкуренты развиваются в данном направлении, но не имеют единой стратегии продвижения.

Портфельный анализ

Для анализа портфеля был применен адаптированный метод Бостонской консалтинговой группы (BCG).

По итогам анализа мы выявили наиболее прибыльные товарные категории, которыми являются «Звёзды». Они приносят предприятию наибольшую часть прибыли и имеют высокие темпы роста. Эти товарные группы нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, эти вложения будут окупаемыми.

Анализ внешней и внутренней среды, оценка позиционирования компании

Анализ сильных и слабых сторон компании проводится по методике SWOT.

По итогам анализа мы выявили, что у  компании имеется большое количество преимуществ, которые не всегда транслируются потребителям, но могли бы помощь ему сделать выбор в пользу товаров компании.

Данные преимущества необходимо сформулировать и транслировать потребителям в торговых точках и на сайте компании.

Итак, определив посредством исследований исходные данные, мы приступили к разработке позиционирования.

Определение ключевых драйверов рынка

Определение свойств, которые являются важными в отрасли и могут стать основной для позиционирования товара.

Какие могут быть ключевые факторы выбора мебели?

Мы выявили 2 ключевых фактора выбора мебели, которые наиболее важны для аудитории, выбирающей сегменты эконом и эконом+. Это соотношение «Цена-качество» и широкий ассортимент. 

Все, кто покупают мебель в эконом-сегменте, не ожидают хорошего сервиса. Мы выбрали стратегию сделать акцент на неожиданные свойства товара (неявное свойство) — на хороший сервис и продуманную логистику.

В течение 2-х неделей мы проводили анкетирование потенциальных клиентов: проинтервьюировали 169 людей. Промониторили прямых и косвенных конкурентов компании.

Глубокий анализ подтвердил, что важными показателями для клиентов являются цена, ассортимент и качество.

Анализ рыночных свойств товара, свойств товаров конкурентов и свойств товаров компании показал, что наиболее важными является следующее:

  • отсутствие акцента на широком ассортименте мебели – однако для клиентов данный показатель является важным;
  • возможность производства под заказ;специализация на мягкой/корпусной/спальной мебели;
  • отсутствие акцента «цена-качество» (акцент, например, только на высоком качестве или на низкой цене).

Исходя из вышесказанного, мы выдвинули следующие варианты позиционирования:

* Сеть мебельных центров

* Сеть гипермаркетов мебели

* Сеть центров хорошей мебели

* Сеть центров хорошей мебели по доступным ценам

* Городская сеть центров хорошей мебели по доступным ценам и т.д.

Шаг №3. Продумываем уникальное торговое предложение

Уникализировать позиционирование можно посредством предложения:

  • дополнительного сервиса
  • транслирования ключевых преимуществ компании
  • разработки нейминга и фирменного стиля компании

Наше УТП — в доп. сервисе и транслировании ключевых преимуществ компании. Оно должно указываться на всех доступных площадках. Все сотрудники должны были владеть подробной информацией обо всех имеющихся преимуществах компании.

Шаг №4. Создаем название, слоган и логотип

Мы выбрали две самые сильные стороны компании:

  • доступные цены;
  • качественная мебель.

На основе этих преимуществ мы разработали слоган “Хорошая мебель по доступным ценам”. Далее занялись названием (здесь опишем действия кратко, потому что этап нейминга занимает много времени, выпустим про это отдельный материал чуть позже).

Определенное количество времени компания работала под вывеской “Цвет диванов” будучи их официальным дилером в Тольятти. Периодически проводились рекламные кампании с упоминанием данного бренда. В течении двух лет у населения на слуху уже было это название, и мы решили использовать данный факт как преимущество при разработке названия. На выходе мы получили название “Цвет мебели”.

 Для создания логотипа мы решили использовать следующие критерии, которые сопутствуют друг другу:

  • ассортимент
  • демократичные цены
  • стиль 80-ых, лаконичность и простота.    

Шаг №5. Фирменный стиль

Проработав позиционирование компании и ее УТП, определившись с новым названием необходимо было было донести все это до нашей ЦА.

Отдельная глобальная часть работы — создание логотипа компании и ее бренд бука.

У нас появилось собственное название, логотип, слоган, УТП. Теперь нужно донести наше послание до целевой аудитории. На фасадах здания и около магазинов, в проходимых местах — везде были наши промо-материалы. В немалой мере это позволило нам увеличить входящий трафик.

Шаг №6. Систематизируем бизнес-процессы

Когда мы только пришли в проект, в нем не было системности в учете клиентского трафика и эффективности рекламных кампаний. Невозможно было в режиме реального времени наблюдать за состояние клиентской базы.

Мы внедрили реестр по входящему трафику: какой клиент пришел, за какой мебелью, откуда узнал о компании, какая планируемая сумма сделки, контакты и т.д. Заполнять его должны были менеджеры-консультанты, поэтому для них мы специально провели обучение, отслеживали работу каждого сотрудника.

Признаем, не все давалось легко. Такие нововведения, “лишняя работа” были восприняты персоналом в штыки. Но мы настойчиво внедрялись, общались лично с каждым работником, готовили персонал.

Тут помните: нельзя действовать резко, чтобы не потерять хорошие кадры. Нужно действовать настойчиво, но мягко, разъясняя свои цели.

В итоге, мы побороли это противодействие, разработали видеоматериалы для новичков. Наш маркетолог выезжал, обучал, экзаменовал персонал по итогам.

На заметку: качественно вестись реестр начался только на третий месяц. Поэтому не сдавайтесь, при введении новшеств, действуйте грамотно, и вы придете к своей цели.

С введением реестра мы стали видеть четкий портрет аудитории, высчитали средний чек, активное время прихода покупателей, собрали контактные данные в базу. Реестр помог навести порядок, продавцы начали работать более системно и смогли возвращать клиентов которые ушли подумать.

Вам так же будет интересно прочесть текст Реанимация пекарни-кондитерской

Отлаживаем работу точек продаж:

  • устанавливаем постеры с преимуществами в торговых залах
  • разделяем зоны по видам мебели
  • работаем с персоналом
  • вводим ценники на ходовой товар крупным текстом, на дорогой товар мельче

Самое интересное — результаты!

Во всей нашей работе, как вы, наверное, уже заметили, мы соблюдаем принцип последовательности. Мы разработали грамотное позиционирование, сконцентрировались на основной ЦА, и начали работать на нее.

Уже на 4-й месяц работы мы открыли в городе новый мебельный салон,полностью оформленный в соответствии с новой упаковкой, запустили целевую рекламу и всего за 2 дня сделали на этой точке месячную выручку и увеличить ROI до 476%!

В 1,5 раза больше людей стало заходить в магазины, пришлось увеличить количество менеджеров.

На 30% увеличился объем продаж, благодаря только начальному этапу упаковки. Хотите такой же результат? Оставьте нам заявку — обсудим ваш бизнес. 

А вот и отзыв заказчицы

Источник: http://kosatka-marketing.ru/tsvet-mebeli/

Понравилась статья? Поделить с друзьями: